原标题：体育培训需求增长？优肯CEO丁仁海：市场成熟至少需要5年

　　​对于中国的孩子来说，体育运动应该像是空气和水。

　　2011年，丁仁海创办优肯篮球(You Can)的时候，颇有孤军奋战的味道。

　　彼时的篮球培训市场竞争已经非常激烈了，不过都是篮球训练营。当时，市场上还没有一个做成青少年篮球俱乐部的概念。

　　俱乐部和训练营是两回事，俱乐部更生活化，聚焦学生长期持续发展。国外优秀的篮球俱乐部，许多球员会因为一件球衣聚在一起，关系亲密，离开俱乐部后球衣依然被珍藏，既代表一种情感牵连，也是一种篮球文化积淀。

　　在市场上众多的篮球训练营中做一个篮球俱乐部，这样一开始就做差异化，使得他评价优肯篮球的初创阶段是“虎口生存”。目前，优肯篮球在北京4——16的学员近2万余人，公司团队规模在300人左右。

　　在与多知交谈时，丁仁海毫不掩饰他对篮球的热爱：“篮球，是流动在身体里的血液”，出身体育院校的他，做过学校老师，当过记者，唯一不变的是对篮球的坚持，即便工作繁忙，现在依旧坚持打篮球。

　　同样坚持的还有优肯“培养身能心能的阳光少年”与长期主义要继续做大做强的想法。

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　　对孩子来说，体育运动应该像是空气和水

　　从小热衷于打篮球的丁仁海，篮球和体育运动更像是空气和水，“除了锻炼身体，篮球能让人积极乐观、排解压力、和团队协作是一样的。”

　　“但是现在很多家长和孩子，把体育运动看作是甜点了。”希望短时间速成，能够迅速提升技能，通过篮球升学，或者通过一段时间的学习打职业篮球。

　　而实际上，篮球不仅无法速成，而且这种运动习惯需要从小培养。这种短期的热爱，在丁仁海眼里更像一层表皮，没有核心的支持。“如果不从小就植入‘运动基因’的话，到了大学，运动习惯‍‍就很容易扔了，我认为这很重要。”丁仁海分享道。

　　创办优肯的初衷便是这样。

　　创办之初，市面上篮球培训机构普遍定位为篮球训练营，这与丁仁海想做的篮球俱乐部有很大区别，前者偏重短期内提升技能，后者侧重输出技能、文化、篮球精神，周期更长的同时收费也更高。

　　之所以做俱乐部，和丁仁海对中国体育教育的看法有关，“一天到晚板着脸，中国教练中大部分的思维导向是想要培养出姚明、易建联这样的人才。我从一开始创业就想打破这种思维模式，要做个俱乐部，而不是培训班。”

　　此时的丁仁海关注到了篮球外教Fofana寓教于乐的方式，二人一拍即合。同时，也将双语培训的基因注入优肯篮球，成为其特色之一。

　　之所以聘请外教，首先是外教的技术优势较突出，能够给孩子带来更多不一样的东西。更深层次的原因是外教对于篮球的理解比中教要深。“篮球对于外教而言就像是流在血液里的东西一样。”丁仁海在接受多知网采访时曾说。

　　“刚开始的两年，只能说是活命生存。”丁仁海回忆道，但是靠着的是别人的场地，别人的办公室，甚至别人的公司账户。家长的不理解和外部环境让他也有过动摇，“但是‍‍别人都做宣传，我其实有时候也在怀疑自己，我是不是也要去跟他们一样?”

　　迎合客户还是坚持自己?

　　丁仁海认为，自己首先是一个教育工作者，其次才是一个商人。国内不缺一家能赚钱的企业，缺的是有社会责任的企业，对孩子负责应该放在第一位。速成这件事首先不可持续，其次不能耽误孩子。“培养身能心能的阳光少年”这是优肯自上而下认同的价值观理解和使命。

　　02

　　固定基地和全职教练

　　这也是优肯之所以能够打动投资人徐小平和俞敏洪的地方。

　　2013年，获得真格基金天使轮投资，2015年，获得新东方A轮投资。

　　“‍俞老师经常会参加各种论坛，我要知道他要参加我就会去，然后‍‍就会合影，总见面。”丁仁海回忆道，频繁的“刷脸”给俞敏洪留下了好印象，“他们2015年的时候觉得素质教育是一个趋势，随后新东方的战投部就找到了我们，并引荐给了俞老师，他们对我们的理念非常认可。”

　　彼时的优肯，发展‍‍上了一个台阶，优肯篮球针对的用户群体是4——16岁的孩子，以小学阶段为主，并且实行的是会员制，2017年，优肯的付费会员超过万人，6年累计培养学员在6万人左右。

　　另外，优肯还拓展了多个篮球场地，最多的时候，优肯在北京各地共有50多个场馆。而全国其他地区则采用加盟的方式，上海、天津、青岛、阜阳、‍‍邯郸等10个城市采用加盟的方式。

　　值得一提的是，与行业内大多时候机构租借场地不同，优肯北京的篮球场地都是长期租赁的固定场地。一方面这是由于优肯的产品周期长，活动赛事多，需要匹配稳定的场地，另一方面，也会给优肯带来成本上的压力。

　　丁仁海算了笔账，以两小时为一个时段，一周共17个时段，而一个时段大概30——35人，这样每个场地的人数都能控制在500人左右。而这样一个500人的场地需要半年的时间才能回本。

　　同时，各个场地的教练也是固定的全职教练。

　　大部分体能培训行业的机构采用兼职教练和零散时段‍‍，这样运营会比较轻，价格也比较低，同时也就不免存在换教练频繁的问题。

　　优肯提出不一样的逻辑：既然是长期看好，我们就把教练给长期锁定，让他持续来教。

　　因此，当疫情来临时，优肯无疑遭受重创。

　　“这种场地大部分都要去支付，没有减免，所以是特别难。”丁仁海回忆道，当时焦虑失眠，一做梦就是在高考，在答题。“‍在当时那个阶段，优肯一边做了一些线上课，在腾讯、学习强国等多个平台上线直播、录播课，一边去招人。另外，我们大概有50个‍‍管理层做了无薪创业，那时候省了很多钱。但疫情好转后，又把工资补给了管理层。”

　　北京的场地也缩减至20个左右。对于全国其他地区的加盟商，丁仁海也转变了策略，更加谨慎。控制加盟的规模，并且加盟方式由原先直接用品牌，改为先将优肯的理念、价值观传递给对方，达到优肯的标准后，才可以使用品牌。

　　优肯此时，没有选择裁员而是选择继续招聘。“虽然业务收缩，但是我们依然长期看好体育培训。”丁仁海分享道，实际上，疫情期间优肯完成了人员上的优化，淘汰了原本想淘汰的人，也招到了一些不错的人才。

　　同时，外教也由原本的50多个缩减为10多个。而中教人数增加至100余人，由于文化理念，生活习惯的差异，外教由两个海归管理人员和服务人员专门管理。

　　值得一提的是，优肯的招聘条件也发生了变化。

　　“原本是想一直招体院的，经过这么多年下来，我们其实有很多别的行业热爱体育的教练，计算机专业、律师有很多，都是全职的教练，他们觉得这个工作能找到生命的价值，而且收入很高。”丁仁海分享道。

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　　三级九星的外化体系

　　这样的变化，和优肯整体的转变密不可分。

　　实际上，疫情之后，优肯更大的升级，在于教练教学和运营管理层面。

　　标准系统化、在线化是优肯的两个关键词。

　　“从靠能人，到系统标准化。”2018年丁仁海感受到了互联网对教育的改变，彼时，K12在线直播课项目在那一年爆发，同时教培机构的运营也日趋精细化。

　　相比之下，体能培训就“草莽”许多，其运营管理仍是纸质化的。“好比导弹和长矛。”丁仁海笑道。

　　进入坐标学院和未来之星后，接触到了大量教育行业从业者，近三年大家讨论的最热的话题就是数字化、OMO。线下线上融合OMO的想法日益强烈，他果断决定组建一个20余人的团队，搭建一个优肯自有的线上系统。通过这套系统把所有的教练教学、运营、管理、获客招生放在线上平台上。

　　另外，优肯还通过这个系统构建了“测评教练赛”体系，即通过线上系统测试学生的体能、心能。测试和训练的结果通过“三级九星”评价体系外化出来。根据年龄和评级划分班型和匹配不同的教练，实现因材施教。‍

　　比如，评测学员是一级一星，就分到基础班;二级二星，对应分到提高班;三级三星，则对应精英班。

　　实际上，级别越低，对教练能力模型的要求就越低。比如说4——6岁的小朋友，要有耐心就行，对球技没有太高的要求，不过每个学员都有一套成长体系，随着级别的上升，对教练的能力要求也随之提高。

　　同时，“测评教练赛”体系还将以上信息给孩子做成一个运动档案，这个档案包括学员6岁的时候来的照片、视频，以及学生提升的过程。

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　　双减后，体育培训并没有想象中那么好做

　　谈及近年来，尤其是双减后，体育培训受到校内外的高度重视，丁仁海却对此显得很冷静。

　　“我认为，这不像大家想的那样，马上就会有很大的变化，首先在北京的大部分家长的理念中，都很认可体育。很大程度上，是否双减跟其选择体育没关系。”丁仁海坦言，政策对家长理念的影响并不大，“素质教育对于家长而言并非刚需，大部分家长的要求只是锻炼身体。”

　　素质教育和K12学科培训的逻辑不同，没有类似于“提分”这样清晰的抓手。不过，在选择时，也会考虑跟考试有没有关系，能不能评分评级。

　　对于机构而言，最大的竞争是孩子的时间。

　　目前的情况是寒暑假明确不让上课。周末可以上课，但周一到周五的放学时间延迟，学生课后的时间实际缩短了，使得很多家长即便周中上课，也会选择学科类培训。‍

　　“对于优肯这样机构，周一到周五要是没有学员的话也是很苦的。”丁仁海坦言。因此周一到周五的时间，优肯的场地大多数都是租给成人练球训练。‍

　　同时，优肯每周有4天左右的时间，派近30个教练，给学校提供课后3：30服务。

　　对于进校业务，丁仁海也很谨慎，“首先费用很低，也不让做宣传。其次，进校要求一次进十几所学校，对机构的人员调度是一个挑战;目前也没有明确的标准，因此‍‍‍还看不到是不是一个模式，对企业来说是比较被动的。”

　　在丁仁海看来，相比K12学科培训，体育培训还是早期阶段，市场的成熟至少还需要5年的时间，而不管5年、10年，优肯都带着“培养孩子对篮球的热爱”与长期主义继续坚持下去。