原标题：教育永远是一个复杂的“系统工程” 既要全面张罗，也要坦然容错 

　　校内遇到问题与挑战

　　教师应该怎样处理？

　　我判断一名教师工作水平的时候，常常有一个观察的视角：这名教师在处理问题的时候，采取的是碎片化的思维还是系统化的思维。

　　因为，解决问题的关键在于找到问题的“杠杆”（即关键点），这要求一个人能将目光从“事件”本身移开，把力量放到寻找事件背后的“结构”上。

　　如果只看到问题本身，只用力解决问题本身，并不能使产生问题的根源得到撬动，这样的问题处理往往因流于表面而缺乏深刻的影响力。

　　有一个初二的班主任经历过这样一件事——

　　有一天课间，班里两个男生因为矛盾，在教室里动起手来，影响很坏。她是怎么处理的呢？如果按照班主任通常的做法，大概也就是要求两个人检讨、认错、相互道歉、重归于好，如果还不行，也可能会借助家长的力量或德育处介入来解决。大约的套路也就是这样。

　　但这位班主任却另辟蹊径。她没有过分纠结于课间两个孩子打架事件的本身，而是把着力点放在事件发生时周边人群的反应，以及不同角色应有的职责和应对办法，通过班会、个别座谈等方式，就此开展了调研、讨论。

　　她把所有人的角色还原到那个场景中，比如你是他们的同桌、好朋友，你是班干部，你是班级普通一员，你该如何处理这件事；如果你在现场你会怎么办，而事发时你没在现场，回来后才听到这个消息，你又会怎么办？如果你提前洞察了这样的可能事件，你又该如何做出自己的努力去避免？全班所有人都在围绕这个问题，不断思考、交流、分享，最终达成班级的共识。

　　我们看，这位班主任非常睿智。她的处理，并不是把着力点放在打架学生本身，而是试图找到事件背后的“杠杆”——相关要素及其关联，并抓住这个“杠杆”，围绕问题产生的系统去展开工作。最后，学生打架事件迎刃而解，而且一件坏事变成了推动班级建设向前发展的好事。

　　组织管理的顺利运行

　　离不开顶层设计的托举

　　同样，判断学校管理的优劣，也需要不同的考量视角。

　　这些年，我参加过不少教育评估之类的活动，经常会遗憾地发现，不少学校的做法看起来“轰轰烈烈”，“乱花渐欲迷人眼”，但这些做法，并没有指向清晰的育人方向，甚至对学校究竟要“培养什么样的人”没有一个清楚的答案，更谈不上什么深刻的定位，一大堆的理念、课程、活动凌乱不堪地堆砌在那里，彼此毫无关联，甚至自相矛盾，无法自圆其说。

　　这样的学校，充其量是导演着一场场自得其乐的“秀”，谈不上高品质教育，也谈不上学校工作的可持续发展。

　　原因出在哪里？我认为首先是学校缺乏顶层设计导致的。

　　一名校长的工作职责大约可以用两句话概括：一是“顶层设计”，围绕核心价值、课程建设、课堂教学等重点问题展开，使之彼此匹配，有机衔接，成为一个系统化的整体。这是解决“方向正确”的问题；二是“低端行动”，即找到落实顶层设计的路径和基本策略，使理念落地生根。这是解决“方法得当”的问题。

　　我们更多的校长，是“老黄牛型”的，一味扎根在具体的工作中，满足于处理学校一个个具体问题，这样的“行动力”本没有错，但如果站位过低，缺乏“抬头看路”的意识，缺乏系统规划、整合、协调学校发展相关要素的能力，学校工作很可能出现方向性偏差，或者系统自身的各种要素相互制约、阻碍，力量分散，难以真正实现高品质的教育。

　　我发现很多学校并没有真正的三年或五年规划，即使有，也通常是用来应付检查的，并未对学校实际工作产生影响。学校发展规划强调的是学校未来三至五年内要达到的主要目标和发展途径，如学校发展目标、发展规模与速度、组织结构、人力资源、办学条件和实施策略等方面所做的安排。如果没有这方面的深入思考，连学校走向哪里都不清楚，又何谈对学校各要素的合理匹配和整合，何谈办学理念实实在在落地的方法和策略呢？

　　中国的校长并不缺乏思想。随便一个校长，都可以对教育问题谈出自己的一些观点，其中不乏真知灼见。但极少有校长能够形成自己的思想体系，缺乏力量和力度，难以产生更积极的影响。

　　北师大林格教授关于体系有过一段论述：

　　一个人、一所学校、一个区域都要有体系。散乱的知识、理念是没有价值的，建构了体系之后，方能通融化合，整体大于各部分之和。体为本体，系为肯綮（筋骨结合的地方，要害），譬如古珠之美，美在成串，又譬如小树体系生长，方可渐成参天之伟岸与潇洒。

　　可以说，体系才是教育中的“道”。

　　一所学校，只有先从核心价值、育人目标、课程安排、课堂改革、学校生态等不同层面构建起办学的宏观体系，使各要素之间做到逻辑自洽、相互佐证、相互依赖、相互影响，才有可能引发课程、管理、评价等方面的真正变革。否则，我们只能在“术”的层面小打小闹、兜兜转转，难以有实质性的突破。

　　而这，恰恰是当下大部分校长的实际状态。

　　此外，鲜有对学校具体工作系统化的思考，也是造成学校工作缺乏可持续发展的原因。当我们发现了学校的某种问题，似乎总能迅速找到方案予以解决，在短期内起到“立竿见影”的效果。

　　比如，在教师评优过程中如果出现一些矛盾，我们通常就会分析，这样的评价标准对某部分人似乎不公，于是，一道命令，方法改了，皆大欢喜，我们就认为成功了。但事实是这样吗？时过境迁之后却往往发现，当初那种看似大刀阔斧、立意甚佳的处理，虽然产生了短期效益，但就长远而言，却未必是好事，很可能会引发更大的矛盾和争议。

　　这就如同人体生病一样，“头疼医头，脚疼医脚”，纯粹是西医的思维方式，如果我们食欲不振，西医往往认为这是消化道出问题了，于是将消化道作为医治的对象；但中医却不这么认为，它认为食欲不振很可能不是消化道出问题，而是人的生理系统出问题了，而消化道只是问题的表露地点，并不是问题的本身。

　　只针对某种疾病下药，或许这种病情能够得到缓解，却可能导致其他后遗症、并发症，于是药也不得不愈下愈重，造成更严重的后果。

　　我们在分析和处理学校问题的时候，是不是也有不同的医疗逻辑呢？我们是满足于解决表面的问题，还是着眼于从深层次挖掘病根？

　　教育永远是一个“系统工程”

　　既要全面张罗，也要坦然容错

　　处在社会转型期的学校，矛盾自然不少。那么学校发展的主要矛盾是什么？校长要有理性的思考和把握，然后扭住主要矛盾这个“牛鼻子”不放松，牵一发而动全身。如果总陷入那些琐碎但并非关键点的矛盾中，看似耗了很大精力，但对整个学校的发展作用并不大。

　　因此，我在工作中一直“逼迫”自己，在出台一项政策的时候，慎之又慎，反复掂量，努力设想过几年后这项政策能给学校留下什么。宁愿给人留下“保守”的口实，也不肯做“拍拍脑袋灵光一现”的校长。

　　我也告诫自己，做教育要踏踏实实，要耐得住寂寞，一味想出名，不在品质上下功夫，迟早要栽跟头。

　　有一个校长曾经打过一个比方：走极端往往比较容易出名，犹如穿得最多的和穿得最少的走在路上回头率比较高一样，但这往往是有害的。因此，不能用讲成绩来掩盖问题，也不能只讲优势不讲缺点。

　　教育永远是一个系统工程，一个方案、一个点能起一点作用就可以了。如果我们只看到一个方面，忘了整个系统，就会犯错误。用理性的系统的思维看待问题，化解矛盾，克服困难，真正潜心于学校的实际工作中，就不容易犯下“盲人摸象”的毛病。

　　具体而言，真正优秀的学校是安静的，这种安静来自于良好的秩序，而保证秩序的前提是每一项工作的系统化安排。

　　我在学校一直主张全面系统谋划某个阶段的工作，譬如公开课、教师论坛、教研活动、升旗仪式、学生活动安排等等，将所有工作纳入整个体系之中，安排到每个学科、每一周、每一个教师、每一个班级。在相对较长的一个时间段内，学校的每个人都能清楚知道自己的工作时间、工作地点、工作内容、工作要求，这样系统化的安排让所有相关人员都更为轻松。这种轻松恰恰是工作质量的保障。

　　我在大会上曾向全体教职工承诺：我坚决不做“顾头不顾尾”的人，对于学校已经系统安排好的工作，无极特殊情况，做到雷打不动。

　　我坚持这样做，就是期待学校中的所有人具有“系统思考”的意识和能力，当要处理一项工作的时候，会认真分析自己“这一点”的变动对整个工作体系带来的影响，从而超越自身狭隘的利益，尝试从更高层面上去理解其价值。

　　如同乒乓球的双打项目，不能只想自己怎么击球，更要思索如何给同伴创造最佳的击球位置，从而做出正确决断。

　　这种系统思维中隐含着强烈的“换位意识”，对学校良好生态的建设而言，积极意义不言而喻。

　　反过来说，变革过程当中，总有一些我们感觉有点弱的部分，但这一点都不会影响学生成长，不要把这个事过度放大，让它运行一段时间，鼓励老师搞清楚就可以了。

　　要容许老师们的一些不完美，只要方向对了，鼓励他们一步一步，哪怕是挪，也会有变化。

　　亲爱的教师：

　　《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》公布以来，全国各地都在紧锣密鼓地按要求抓紧落实。新学期已经开启近一月时间，“双减”给您的工作和生活带来了哪些变化？实施具体情况如何，还存在怎样的问题？对此，您有什么建议？