原标题：下培训机构正逐渐解封，但疫情对早幼教产业的影响仍在蔓延。

　　一年前，优贝乐国际儿童教育开始布局线上业务，疫情突发也为它们提供了一次更为难得的练兵机会：四个月内，优贝乐正以中台模式帮助300余分校在转向线上的过程中平稳过渡，也通过把控B端，促进C端用户对线上的粘性增长且实现复购。

　　优贝乐如何基于经验找到一条差异化的在线之路？又如何以线上产品补足线下的困境？

　　站在早幼教的赛场上，优贝乐正酝酿着怎样的未来？

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　　疫情带来的新机遇

　　疫情突然爆发，对于此前线下基因较重的早幼教市场来说，都是一场难捱的考验。

　　所幸的是，优贝乐在过去一年已经开始了在线教育的尝试，在技术上有了针对家庭端和校区的中台模式。

　　优贝乐创始人谢金澜在今年2月份接受多知网专访时介绍，过去一年的线上化探索让优贝乐走了不少弯路。也因此，在疫情期间才让团队对三个方向的业务有更为突出的关注和认知。

　　在用户端，谢金澜认为低龄产品的在线化，需要将对家长的服务优于对孩子的服务。

　　“家庭场景中，我们早教机构主要是为孩子提供课程，为家长提供服务。也就是说，要在遵循婴幼儿成长发展规律的基础上，个性化、碎片化满足家长的诉求，绝不是单纯地平移线下教学内容。”谢金澜解读。

　　“普遍大家提到的在线教育，都是面向4岁以上儿童，但我们的核心用户是0-4岁。所以纯从线下转到线上，无论是直播还是录播都基本不可能，”

　　“这个时候，把家长服务好，才能让教学内容更好地传递给孩子，”

　　除了用户端要从单独面对孩子变为同时服务儿童和家长，在产品化上，谢金澜认为当疫情被拉长，难以进行课耗的时候，机构需要系统的在线家庭早教产品，进而满足诉求，拉动业绩。

　　同时，谢金澜还特别提到了“抱团”。

　　“每个机构都想把在线内容做好，所以抱团很重要，我们的行业规模整体相对差一点，能在一亿的营业额的都很少。这个时候能不能互相导流，也成为了大家自救的方式之一。”

　　那段时期，优贝乐除了将课程向C端和加盟商开放外，还设置了“无门店加盟”模式。

　　“如果对方有B、C端用户资源，类似于月子会所、母婴店，都可以卖课，相当于加盟线上业务。”优贝乐市场负责人介绍。

　　“突如其来的疫情，全国300余家分校的冲击初期是精神层面，让大家一时摸不到头脑，陷入高度恐慌，紧接着就是物质层面的，在大量缩减的现金流面前，每个分校的压力都很大。”优贝乐市场负责人表示。

　　在认识到以上的问题后，优贝乐总部也在不同阶段，基于线上面向盟商做出了各类支援：

　　2月份，优贝乐进行了20余场全国性质的线上培训，主要解决分校的应对策略部署和线上获客的问题；

　　3月份，为了根本的解决线上获客及分校现金流问题，优贝乐启动了直营化管理模式，由总部人员接管了114个分校的社群，当月线上课程售卖同比提升10倍有余，为部分分校解决了基础现金流的问题，同时也为疫情之后留下了更多的“种子用户”；

　　4月开始，由总部统筹迎接全国逐渐复苏的线下市场。

　　此时回看，虽然作为最先给出反应的早幼教品牌之一，优贝乐面对疫情已经给出了更为详尽的解决方案，但当教学任务和环境交还给家长和家庭，对于优贝乐来说，在当时也依然存在许多困难等待破局。